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  • Roland Spitzegger

BIAS IN DER FÜHRUNG



Jahrhunderte lang dachten und glaubten die Menschen, dass die Erde eine Scheibe sei. Warum? Weil die Kirche, die Wissenschaft und andere Autoritäten diese Ansicht vertraten – also musste es ja stimmen. Klassischer Falle eines Authority-Bias. Er ist tief in der menschlichen Psyche verankert, denn wenn jemand Experte ist oder es glaubhaft vorgibt zu sein, dann hat er a priori einen Glaubwürdigkeitsvorschuss, der unserer angeborenen Autoritätsgläubigkeit geschuldet ist. Hinterfragen kann ja gefährlich sein, mitunter sogar lebensgefährlich – nicht nur im Mittelalter übrigens, sondern auch heutzutage in unserer ach so fortschrittlichen Welt, siehe beispielsweise die Causa Nawalny.

 

Hier soll von Bias im engeren Sinn die Rede sein. Der Begriff stammt aus der Psychologie und bezeichnet eine kognitive Verzerrung. Solche Verzerrungen kommen meist durch einen systematischen Fehler zustande – z.B. durch Vorurteile oder selektive Wahrnehmung – und führen zum Schubladendenken. Verzerrungen sind absolut menschlich und das heißt: zwangsläufig fehleranfällig. Kein Wunder, prasseln doch jeden Tag unzählige Informationen auf das Gehirn ein, unsere Sinne werden geradezu überflutet. Auf Basis dieser Informationen müssen wir zig Entscheidungen treffen. Viele davon laufen routiniert und unbewusst ab. Das Gehirn hat sich hierfür eine gewisse Effizienz angeeignet und nimmt eine kognitive Abkürzung mithilfe bestimmter Erfahrungswerte. Man spricht von Heuristiken – Methoden, um in beschränkter Zeit mit beschränkten Informationen trotzdem zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Neurobiologische Algorithmen quasi. Genau in diesen Beschränkungen liegen die Tücken, denn damit sind Fehler natürlich vorprogrammiert. Andererseits müssen wir mit ihnen leben, da absolute Gewissheit immer nur ein theoretischer Wert ist und wir ja unseren Denk- und Handlungsprozesse permanent vorantreiben müssen, um nicht im Stillstand stecken zu bleiben.

 

Entscheidungsfindung und Führung – untrennbar miteinander verbunden und nicht immer eine glückliche Verbindung. Im Falle des Autoritäts-Bias liegt die Sache auf der Hand: denn eine Führungskraft ist ja Teil einer hierarchischen Organisationsstruktur, ist selbst Autorität, aber meist auch autoritätsgebunden. Zu allem Überfluss ist die Führungskraft aber auch ein Mensch – und damit anfällig für eine ganze Reihe weiterer allzu menschlicher Verzerrungen. Das wiederrum macht natürlich was mit dem komplexen Gebilde eines Unternehmensorganismus’ – und wir in der HR-Branche müssen uns über diese Auswirkungen bewusst sein, um unsere Recruiting-Strategien daran auszurichten. Hier nun ein paar Beispiele für Verzerrungen, die im Wechselspiel zwischen Führungskraft und (potenziellen) Mitarbeitern von Bedeutung sind:

 

Confirmation Bias

Das als „Bestätigungsfehler” bekannte Confirmation Bias beruht auf einer typischen menschlichen Schwäche: Wir sehen gerne unsere eigene Meinung oder Überzeugung bestätigt. Statt also durch detaillierte Recherche und genauer Analyse die eigenen Grundannahmen zu überprüfen oder gar zu verwerfen, versuchen wir Recht zu behalten und blenden widersprechende Informationen aus. Kurz: Was nicht passt, wird passend gemacht. Nach widersprechenden Belegen wird gar nicht erst gesucht. Zwanghafte Verifizierung statt vernünftige Falsifizierung könnte man sagen. Dieser Bias beginnt bereits im Recruiting-Prozess, um sich dann weiter durch alle Ebenen der Interaktion und Kommunikation im Daily-Business zu ziehen.


Interviewer Bias

Das Interviewer Bias bezeichnet Verfälschungen und Verzerrungen, die in Interviewsituationen – also zum Beispiel im Bewerbungsgespräch passieren. Hervorgerufen werden sie durch die Art und Weise, wie der Interviewer Fragen stellt. So lassen sich erwünschte Antworten ganz einfach durch Suggestivfragen forcieren. Die Antworten sind dann aber nicht mehr aussagekräftig.

 

Availability Bias

Der Availability Bias  schleicht sich ein, wenn wir bei einem Ereignis beurteilen müssen, wie wichtig oder wahrscheinlich es ist und wie häufig es vermutlich auftreten wird. Weil verlässliche Informationen – beispielsweise in Form von Statistiken fehlen – wird auf eigene Erfahrungen oder fragwürdige Datenquellen zurückgegriffen. Das führt zu kompletten Fehleinschätzungen bzw. Über- oder Unterschätzung von Fähigkeiten aufgrund vorhandener Stereotypen. Beispiel: junge Personen sind innovativ, ältere Personen sind traditionell. Gerade momentan, in der Zeit des Generationen-Umbruchs (X > Y > Z) sind diese Vorurteile Gift fürs Betriebsklima.

 

Ingroup Bias

Dieses Phänomen kennen viele bereits aus der Schule: Ingroup Bias bedeutet, dass wir dazu neigen, Mitglieder einer Gruppe gegenüber Außenseitern zu bevorzugen. Das führt unweigerlich zur Präferenz von ähnlichen Personen für gleichartige Positionen im Unternehmen – statt Förderung durch Vielfalt. Wen wir als Mitglied einer Gruppe wahrnehmen, der wir beispielsweise selbst angehören, finden wir automatisch sympathischer. Diese kognitive Verzerrung ist mit Blick auf gruppendynamische Prozesse interessant: Wie laufen Konflikte in der Belegschaft ab und was hat zu ihrer Entstehung geführt? Bei verantwortungsvollen Führungskräften kann die (Selbst-)Reflexion in Hinblick auf diesen Bias ein guter Lösungsansatz für Probleme sein.

 

Implikationen für Führungskräfte

Führungskräfte, die sich der Auswirkungen von diversen Bias bewusst sind, führen anders. Diese Bewusstseinsbildung ist Teil eines übergeordneten Selbstbewusstseins-Entwicklungsprozesses, der den Inclusive Leadership-Führungsansatz ins Spiel bringt – als eine dem Menschen zugewandte, einbeziehende, ressourcen- und entwicklungsorientierte Haltung. Sie fängt bei der Führungskraft selbst mit Selbstkenntnis und Selbstfürsorge an. Denn nur wer sich seiner selbst klar ist, seine Werte, Stärken, Ressourcen und Stressoren kennt, kann sein eigenes Wohlbefinden verstehen, beeinflussen und letztlich persönlich weiterwachsen. Dadurch nehmen Inclusive Leaders nicht nur Vorurteile und Stereotypen klarer wahr und können Entscheidungen bewusster treffen; auch können sie sich besser auf die unterschiedlichen Persönlichkeiten in ihrem Team konzentrieren und das eigene Verhalten in Bezug auf die einzelnen Teammitglieder besser reflektieren. Es geht also um psychologische Sicherheit, ein Klima der Wertschätzung, einen stärkenorientierten und kollaborativen Führungsstil sowie um eine vorgelebte positive Haltung. Ein spannendes Thema – dazu sicher bald mehr in einem der kommenden Blogs...

 

 

 

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Die auf dieser Website gewählte generisch-männliche Form bezieht sich immer auch auf weibliche und diverse Personen.

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