Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Einerseits sind viele Instrumente, Techniken und Mindsets im heutigen Management immer noch mehr als 100 Jahre alt. Den Mitarbeitern wird gesagt, was sie zu tun haben, und sie werden permanent mit der vermeintlich effizientesten Methode, etwas zu tun, zwangsbeglückt. Andererseits leben wir zunehmend in der sogenannten VUCA-Welt – wo Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity das Geschehen bestimmen. Die Antwort auf diesen Paradigmenwechsel lautet "Agile Leadership". Wie der Name schon verrät ist es eine neuartige und zeitgemäße Form der Führung, die selbstverständlich auch eine Auswirkung auf das Executive-Search hat. Also auf die Branche, in der ich seit über 30 Jahren tätig bin. Denn der stetig steigende Bedarf nach Führungspersönlichkeiten mit ausgeprägten agilen Skills muss ja bestmöglich gedeckt werden.
Zunächst: Agilität im Business-Kontext ist keine Modeerscheinung, sondern mittlerweile eine unumstrittene unternehmerische Notwendigkeit. Es ist auch keine Methode, wie es so oft fälschlich verstanden wird, sondern bedient sich höchstens solcher auf einer operativen Ebene. Agilität ist vielmehr eine Sammlung von Überzeugungen und Haltungen, die Teams nutzen können, um Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie vorgehen. Müsste man eine Metapher für eine betriebliche Organisation im agilen Kontext finden, so ist es nicht ein Apparat voller Zahnrädchen sondern eher ein Garten mit einer vielfältigen und facettenreichen Flora – ein lebender Organismus also und keine gut geölte aber seelenlose Maschine.
Dementsprechend ist auch "Agile Leadership" eine flexible, vernetzte und kommunikative Führungskultur jenseits starrer Hierarchien und Prozesse. Der Top-Manager sollte in Fremd- und Eigenwahrnehmung eher als Landschaftsgestalter auftreten denn als Aufseher in seinem erhabenen Kobel. Grüner Daumen statt stählerner Faust quasi – sonst gibt’s von der Belegschaft nur den Mittelfinger. Agiles Management soll dabei helfen, auf unerwartete Umbrüche rasch und wirkungsvoll zu reagieren. Dabei geht es vor allem um das passende Mindset, die Delegation von Verantwortung an den Einzelnen bzw. an einzelne Teams, aber auch um die Einführung und Nutzung konkreter agiler Methoden.
Da jetzt schon mehrmals das Wort Mindset gefallen ist: was macht denn eine Spitzenführungskraft zu einer spitzen agilen Führungskraft, wo also sollten die Kompetenzen liegen?
1. Mit gutem Beispiel voran gehen.
Ein effizientes Selbstmanagement und eine ehrliche Selbstreflexion sorgen dafür, dass man auch andere führen kann. Nur wer selbst agilen Führungswerten wie Offenheit für Neues, Transparenz, Interaktion, Kommunikation und starker Zusammenarbeit im Team folgt, kann diese Werte an sein Team weitergeben. Als Konsequenz daraus werden sich gewisse Merkmale entwickeln: Lernfähigkeit zum Beispiel. Sich selbst jeden Tag dazu ermutigen, Neues zu lernen – inklusive einer gesunden Portion intelligenter Risikobereitschaft – ist ein nie endender Prozess, der einen letztlich in der Persönlichkeitsentwicklung weiter bringt. Oder disruptives Denken: den Mut aufbringen, das vermeintlich Undenkbare zu denken, verkrusteten Strukturen jeglicher Ausprägung einen Tritt zu verpassen und Innovatives in Angriff zu nehmen und umzusetzen. Eine Ausprägung der Veränderungskompetenz, wenn man so will. Die Werte an sein Team weitergeben bringt den Begriff der Delegationsfähigkeit ins Spiel. Im Rahmen eines agilen Führungsverhaltens wird mit dem Team gemeinsam diskutiert, wie viel Führung für die Bewältigung von Aufgaben notwendig ist, und der Delegationsgrad in mehrere Stufen zerlegt. Damit werden Entscheidungskompetenzen klar geregelt und der Raum für Ungewissheit und Konflikte verringert sich deutlich.
2. Was zählt, ist das Team.
Es genügt mittlerweile nicht mehr, die Ideen anderer wertzuschätzen, sondern tiefgreifende Empathie ist gefragt – das vollumfängliche Einfühlungsvermögen in die Gefühls- und Werte-Welt eines Mitarbeitenden. Das schafft gegenseitiges Vertrauen und dieses wird durch eine agile Fehlerkultur noch weiter gestärkt – bei der keine drakonischen Sanktionen drohen, sondern wo Geduld und Engagement maßgeblich sind. Vertrauensbildend ist auch, dass der agile Leader darauf vertraut, dass die Teammitglieder das Richtige tun werden. Das schafft ein Gefühl der Selbstbestimmung, viele Mitarbeiter blühen dadurch regelrecht auf. Und das führt dazu, dass sie nicht nur hochqualifiziert, sondern auch hochmotiviert sind und ein Team bilden, das einfach bessere Arbeit leistet.
3. Methodenkompetenz
Wer agil führen möchte, muss klarerweise firm in der Anwendung der Methodik sein. Zahlreiche Instrumente und Verfahren stehen zur Auswahl, wobei die Organisationseinheiten je nach eigenem Leistungsprofil auf eine Arbeitsform fokussiert sein oder in mehreren Dimensionen agieren können. Diese unterteilen sich grob in Projektarbeit in crossfunktionalen Teams (Scrum), Regeltätigkeit (Six Sigma oder Kanban Boards) und Kreativarbeit (Design Thinking). Stand-up Meetings als kurze informelle Projekttreffen oder Fuck up-Meetings für den konstruktiven Umgang mit Fehlern runden das Ganze ab. Bezüglich letzterer Meetings zeigen übrigens Studien, dass sie hierzulande immer noch ganz weit unten in der Rangliste der angewandten Methoden rangieren und dass uns da US-Unternehmen um Längen voraus sind.
4. Kommunikation ist alles.
Selbst wenn man der reflektierteste Manager mit ausgeprägten Selbstführungs-Skills ist, sich die Philosophie der Agilität vorbildlich einverleibt hat – was nutzt es, wenn man es nicht weitergeben kann? Teamspirit kann nur das wachsen, wo kommunikativ interagiert wird. Durch zielgerichtete Kommunikation ist die agile Führungskraft nicht nur dazu in der Lage, Kollegen und Mitarbeiter für ihre Aufgabe zu begeistern, sondern auch den Weg der Transformation kommunikativ zu begleiten, Probleme offen anzusprechen, Lösungskonzepte zu entwickeln und vor allem dem Team aktiv zuzuhören.
All das ist für den Executive Searcher eine ebenso große Herausforderung wie für die Führungskraft selbst und lässt sich zuweilen salopp mit der berühmten Nadel im Heuhaufen vergleichen. Wir sprechen ja hier von einem regelrechten Paradigmenwechsel, von gesamtgesellschaftlichen Umwälzungen, wo vieles zwar schon als Vision im Raum steht, aber noch nicht langzeiterprobt ist. Und Führungskräfte sind wie wir alle auch Kinder ihrer Zeit. Genau über diesen Schatten muss der geeignete Kandidat zu springen bereit sein, muss zugleich Visionär, überzeugter sowie überzeugender Macher sein, über ausgeprägte Softskills verfügen – und an die alte Bauernregel glauben: wer Agilität sät, wird Erfolg ernten.
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